La planeacion estrategica y la eficiencia gerencial en las cooperativas peruanas (página 2)

Financiación Externa: proveniente del decurso de
la actividad ordinaria de la empresa o del uso del financiamiento
ajeno con costo explicito, existen tipos muy variados de ellos.
Cuando la duración de la deuda es inferior a un
año, se dice que es a corto plazo y se utiliza para
financiar el activo circulante, dividiéndose en dos
grandes grupos: financiación sin garantía y
financiación con garantía colateral. Dentro de los
préstamos sin garantía se incluyen los pasivos
espontáneos, que son recursos ajenos que representan
obligaciones a satisfacer a corto plazo, tales como cuentas por
pagar, cobros anticipados, y los llamados pasivos estables o
acumulados, que son salarios y otros gastos acumulados por pagar,
aportes a la seguridad social por pagar, dividendos por pagar,
impuestos por pagar, etc., que se identifican todas con el nombre
de generalizador "espontáneos" porque, al estar
estrechamente vinculados a las operaciones de la empresa, tienden
a variar en una proporción cercana a la variación
de las ventas y, a diferencia de las restantes fuentes de
financiamiento, en la mayoría de los casos se dispone de
ellos sin tener que pagar nada a cambio. Las cuentas por pagar
reflejan las deudas con los suministradores o proveedores de la
empresa, que han sido contraídas en la modalidad de cuenta
abierta, aquellas que se amparan sólo en facturas y que
sus términos varían, por lo general, entre 30 y 120
días. La gestión de proveedores incluye aspectos
como: fiabilidad, puntualidad, calidad, financiación. Los
efectos por pagar constituyen deudas a corto plazo sustentadas en
documentos formales de pago (letras de cambio y pagarés),
los que por lo general están sujetos a interés.
Según la procedencia, los efectos por pagar pueden ser:
comerciales, obligaciones con proveedores, bancarios, para
formalizar préstamos bancarios recibidos y otras fuentes.
Los cobros anticipados reflejan obligaciones contraídas
con clientes los cuales han anticipado el pago, en forma parcial
o total. Los pasivos estables muestran las obligaciones que la
empresa contrae de forma estable, con los trabajadores como
consecuencia de sus operaciones, al adeudarles salario,
vacaciones, etc.; con el Fisco al adeudarle impuestos; con los
propietarios al adeudarles contribuciones o dividendos.
Préstamos a corto plazo: una variante muy utilizada es la
línea de crédito, que es una forma de
financiamiento en la cual la entidad financiera pone a
disposición de la empresa (para un período de
tiempo definido) un fondo determinado y esta va tomando de ese
fondo según lo necesite, pagando los intereses
correspondientes a la cantidad que ha tomado. Si al final del
período acordado, la empresa no ha utilizado completamente
todo el dinero puesto a su disposición, algunas veces se
le exige pagar determinada compensación a la entidad
financiera (lógicamente, inferior a los intereses que paga
por la parte utilizada) por el tiempo en que ese dinero ha estado
ocioso a su disposición. Esta variante de financiamiento a
corto plazo es muy utilizada cuando la empresa no puede tener a
priori una certeza de la cantidad exacta de dinero que
necesitará, lo que ocurre fundamentalmente cuando el
destino del préstamo es cubrir déficit en las
operaciones, cuyo monto exacto es impredecible pues depende de
los niveles de ventas que realmente se alcancen, la velocidad de
cobros, los costos exactos en que se incurra, etc., todo lo cual
es estimado pero no es posible preverlo con total
precisión.

Entre las fuentes de financiamiento a corto plazo con
garantía de que puede disponer una empresa, vale mencionar
la utilización de algunos componentes de los activos
circulantes como garantía, particularmente las cuentas y
efectos por cobrar y los inventarios. Estos pueden ser: Con la
cesión o pignoración de las cuentas por cobrar, la
empresa recibe de una entidad financiera por adelantado el valor
de sus cuentas o sus efectos por cobrar, negociados con
determinado descuento, pero si llegado el momento en que deben
ser saldados por el comprador, este no lo hace, el vendedor (el
que cedió sus derechos a la entidad financiera a cambio de
un financiamiento adelantado) tiene la obligación de
pagarlas, o sea, se traspasan a la entidad financiera los
derechos de cobro, pero no el riesgo de impago. Con la venta o
factorización de las cuentas por cobrar, se venden las
cuentas o los efectos por cobrar a una entidad financiera (el
"factor"), y este asume el riesgo de impago, por lo que el
vendedor queda liberado de la necesidad de evaluar el riesgo del
cliente, la gestión de cobros, etc., todo lo cual pasa a
ser responsabilidad del factor; en compensación este
realiza un importante descuento al valor de las cuentas por
cobrar cuando las compra. Utilizando el inventario como
garantía, generalmente acepta sólo inventarios de
materias primas o producción terminada, que sean de amplio
consumo y, por lo tanto, de fácil venta. Se exigen como
garantía inventarios cuyo valor al menos duplique el
financiamiento otorgado, para desestimular el impago y para, en
caso de que ocurra, recuperar fácilmente
(vendiéndolo a bajos precios) el monto prestado y los
intereses. Existen tres variantes fundamentales de
utilización de los inventarios como garantía:
gravamen sobre el inventario: otorga al prestamista derechos
contra todos los inventarios del prestatario. Sin embargo este no
está obligado a conservarlos y es libre de seguir
usándolos o vendiéndolos, lo que reduce la solidez
de esta garantía. Se usa generalmente con empresas que
mantienen una estabilidad en sus niveles de
inventario.

Según Van Horne (2002)[21], las
decisiones de inversión son una de las grandes decisiones
financieras, todas las decisiones referentes a las inversiones
empresariales van desde el análisis de las inversiones en
capital de trabajo, como la caja, los bancos, las cuentas por
cobrar, los inventarios como a las inversiones de capital
representado en activos fijos como edificios, terrenos,
maquinaria, tecnología etc. Para tomar las decisiones
correctas el financista debe tener en cuenta elementos de
evaluación y análisis como la definición de
los criterios de análisis, los flujos de fondos asociados
a las inversiones, el riesgo de las inversiones y la tasa de
retorno requerida. Generalmente: A mayor riesgo, mayor utilidad.
En la mayoría de organizaciones o empresas de tipo
privado, las decisiones financieras son enfocadas o tienen un
objetivo claro, "la maximización del patrimonio" por medio
de las utilidades, este hecho en las condiciones actuales, debe
reenfocarse sobre un criterio de "maximización de la
riqueza" y de la creación de "valor empresarial". Frente a
esto en las decisiones de inversión aparecen recursos que
se asignan y resultados que se obtienen de ellos, los costos y
los beneficios. Los criterios para analizar inversiones hacen un
tratamiento de los beneficios y costos de una propuesta de
inversión, estos beneficios y costos en la mayoría
de los casos no se producen instantáneamente; sino que
pueden generarse por periodos más o menos largos. Al
encontrar los costos y beneficios se deben definir con claridad
los criterios que se van a utilizar para su evaluación
frente a la propuesta de inversión. Entre los criterios
que han logrado un grado alto de aceptación
técnica, por parte de los financistas, son los que
consideran el valor en el tiempo del dinero, efectuando un
tratamiento descontado de los flujos de costos y beneficios. Se
pueden mencionar entre ellos el Valor Presente Neto, La Tasa de
Rentabilidad, La Relación Beneficio-Costo y La Tasa
Interna de Retorno, que brindan la información necesaria
para el análisis de las inversiones.

Según Van Horne (2002)[22], al
realizar una inversión la empresa espera realizar una
serie de gastos y producir ciertos costos para obtener una serie
de beneficios futuros, La generación de estos costos y
obtención de beneficios se conoce con el nombre de "Flujos
de fondos", cuyos componentes son: 1. Cantidad y tiempo de las
inversiones. En este se expresa el monto de la inversión
inicial, esta realizada en desembolsos en efectivo o con
créditos y su utilización frente a los activos
fijos o capital de trabajo. También debe tenerse en
cuenta, las distintas inversiones adicionales durante la vida del
proyecto como consecuencia del reemplazo de equipos, compra de
nueva tecnología, aumento del capital de trabajo, para
tener una estimación aproximada de estos desembolsos. 2.
Cantidad y tiempo de los rendimientos. En este se expresa en que
cantidad y en cuanto tiempo se espera percibir los rendimientos
que genera al inversión efectuada por la empresa. De la
misma forma debe preverse la asignación de recursos
destinados a la inversión, es necesario establecer en que
momento y por que monto se efectuará la
recuperación de las inversiones efectuadas. La
mayoría de inversionistas le huyen al riesgo, ya que
buscan maximizar su riqueza con el menor riesgo posible. Los
"Flujos de fondos", al tomar el valor en el tiempo del dinero, se
establece sustantivamente sobre una base de caja después
de impuestos. El análisis se realiza sobre una base
incremental; esto rige tanto las inversiones, los costos y por
ende los ingresos que estos derivan. Un aspecto muy importante en
el análisis de los flujos, esta dado por la
relación directa que este nuevo proyecto pueda tener con
otros que ya se encuentran en marcha dentro de la empresa, es
decir, un proyecto suele afectar los flujos de fondos de otras
inversiones, este tipo de efectos debe incorporarse al computo
del nuevo flujo de fondos para que no se altere el normal
funcionamiento de las otras inversiones.

El futuro es incierto, todo lo que pasa a nuestro
alrededor puede cambiar de un momento a otro, es por ello que al
tomar una decisión de inversión se debe tener muy
en cuenta el factor riesgo. El riesgo de una inversión
viene medido por la variabilidad de los posibles retornos en
torno al valor medio o esperado de los mismos, es decir, el
riesgo viene dado por la desviación de la función
de probabilidad de los posibles retornos. Toda inversión
tiene dos componentes de riesgo, uno que depende de la propia
inversión que esta relacionado con la empresa y el tipo de
sector en el cual se invierta, este es llamado Riesgo
diversificable y otro que es establecido por el mercado en
general y afecta a todas las inversiones del mercado y es
conocido como Riesgo no diversificable. En la toma de decisiones
referentes a las inversiones, se logra minimizar el riesgo si se
realiza una eficiente diversificación del riesgo y una
correcta medición del no diversificable. La medida del
Riesgo no diversificable viene dado por Beta (B), que vincula los
retornos del mercado con los de una inversión en
particular. Una inversión con Beta mayor que 1, significa
que por un aumento de un 1% en los retornos del mercado, el
activo aumenta en mayor proporción los retornos y si el
Beta es menor que 1, sucede lo contrario. La contribución
que una nueva inversión puede hacer a un portafolio
eficientemente diversificado, depende del Beta que tenga, puesto
que el riesgo es mayor cuanto mayor es el Beta de los activos que
lo componen.

Según Van Horne (2002)[23], la
Tasa de retorno requerida es la tasa mínima de rendimiento
que se debe exigir a una inversión para que esta sea
aceptada. En la determinación de esta tasa se deben tener
en cuenta todos los factores internos y externos que influyen en
la decisión de inversión. El supuesto de la
teoría financiera en el cual se expresa que "los
inversores son aversos al riesgo" toma gran relevancia en el
sentido que, a medida que hay más riesgo involucrado en la
decisión de invertir en un proyecto, se requerirá
un mayor rendimiento de los recursos invertidos. Así, el
retorno esperado para un proyecto de inversión
específico depende del riesgo del proyecto evaluado,
teniendo en cuenta la tasa libre de riesgo y la reditualidad por
invertir en ese proyecto. Los aspectos tratados anteriormente son
una herramienta eficaz en la consecución de una correcta
administración financiera en el ámbito de la toma
de decisiones rente a las inversiones empresariales, pero todo
esto debe fundamentarse y complementarse con los estudios
técnicos, matemáticos y controles de seguimiento
implementados por el responsable del área financiera de la
empresa.

Según Flores (2006)[24], la
teoría de las externalidades, las mismas son un caso
particular de las "fugas" de mercado, es decir, de beneficios o
pérdidas que se producen sin contraprestación. Lo
mismo que la existencia de barreras, las externalidades son
imperfecciones de mercado no relacionadas estrictamente con las
finanzas, pero muy interesantes de comentar en el caso de los
inmigrantes, especialmente debido a las "fugas" que la
globalización impone en la política
económica de los países, especialmente, en las
políticas de bienestar. Las fugas de cerebros y de
deportistas de élite imponen a los estados una apuesta en
favor de dos estrategias alternativas. Los países menos
ricos, suelen optar por desmantelar las inversiones
públicas en formación o encarecer el servicio para
cubrirse del riesgo moral de abandono. En cambio, los
países con mejores expectativas, como Estados Unidos, las
medidas de bienestar mínimas implantadas para evitar la
denominada "filtración" impiden, en cierta medida, la
evasión de rentas, cuando el inmigrante se ve avocado a
instalarse de forma permanente en el país que le ofrece
mejores prestaciones. De este modo, el país de destino
rentabiliza las inversiones realizadas por el Gobierno del
país de origen. Éste a veces, recupera parte de la
inversión a través de la remesa de rentas, pero en
la actualidad, con tal de evitar las "fugas" o "filtraciones" de
rentas, los regímenes jurídicos de extranjeros
legalizados son incluso proclives a la reagrupación
familiar.

Según Flores (2006)[25], las
teorías sobre diversificación de riesgos fueron las
primeras en aparecer en el cuerpo teórico de las finanzas,
según se acepta hoy como válido. La teoría
financiera moderna toma como referencia los trabajos de Markowitz
sobre el modelo de equilibrio de activos financieros. Otros
autores destacados, como Sharpe, Linttner, Mossin o Fama,
continuaron con el trabajo iniciado por Markowitz y centraron su
investigación en la formación óptima de
carteras de activos financieros, culminado en el CAPM (Capital
Asset Pricing Model). Ross, en 1976, propuso la Asset Pricing
Teory, como modelo alternativo al CAPM. Las finanzas no
sólo se han dedicado a la diversificación de
inversiones financieras, sino también de la
financiación de las empresas diversificadas. En cierto
sentido, la inversión vital que representa la
decisión de trabajar en un lugar o en otro, en un trabajo
o en otro, no es susceptible de diversificación y esa es
una gran diferencia que tiene el trabajador con respecto al
inversor financiero. No obstante, Smith advierte que este
razonamiento necesita tomar como unidad de análisis el
individuo. Cuando se utiliza la familia como unidad de partida,
es posible encontrar comportamientos tendentes a diversificar,
tanto por países de destino como por ámbitos
profesionales. Modernamente, se considera que diversificar el
riesgo tiene un coste, en forma de pérdida de eficiencia
en los mercados. En el caso de las familias diversificadas, este
coste se puede identificar con la ineficiencia en los
rendimientos que se obtendrían concentrando esfuerzos y
asumiendo riesgos en empresas locales, como por ejemplo, el
negocio familiar. Desde este punto de vista, la emigración
de los miembros activos reduce las expectativas de éxito
del conjunto de la familia, identificable ésta con la gran
empresa.

Según Steiner (2008)[26], la
Teoría Financiera de la Agencia parece ser la única
que, en los últimos veinte años ha supuesto un
adelanto en las Finanzas empresariales. Los autores Jensen y
Meckling; Jensen, comienzan a esbozar la Teoría de la
Agencia, que plantea los conflictos de intereses entre los
diversos agentes interesados (grupos de interés o
stakeholders) en la empresa, como propietarios y directivos,
especialmente grandes sociedades por acciones. La Teoría
de la Agencia se puede extrapolar más allá de las
relaciones existentes entre grupos de interés o
stakeholders, en las grandes corporaciones, a otros
ámbitos, sin olvidar que en muchas empresas, los
trabajadores pueden ser un stakeholder muy importante, En
representación política habría un
ámbito idóneo para aplicar los mismos
razonamientos, pero no parece ser un ámbito genuinamente
aplicable a la problemática de la inmigración,
excepto si consideramos a estos como empresarios. La inmensa
mayoría de empresas fundadas por inmigrantes es de tipo
familiar y en un porcentaje muy alto, se trata de negocios que ya
se han probado en los países de origen. En
compañías con tales características no suele
presentarse el presupuesto de la Teoría de la agencia de
separación entre los objetivos de propietarios y gerentes,
pues suelen ser las mismas personas. Para los propietarios, el
control del agente (el directivo) supone un coste, en cuyo
cálculo se han invertido enormes recursos
académicos.

Según Steiner (2008)[27], la
Teoría del orden de preferencias o la Teoría de
señales tienen en cuenta la existencia de
información asimétrica, pero se basan en la
"supervisión continuada" por parte de los mercados de
capitales es decir, por parte de los propietarios nominales. En
la empresa familiar el mercado de crédito es el
único accesible y el sector bancario no suele estar
involucrado en la gestión de las empresas prestatarias no
se produce en sentido estricto, la separación entre
propiedad y control. No obstante, existe una tendencia reciente a
aplicar la Teoría de la Agencia a las relaciones entre la
empresa pequeña o mediana (agente) y el prestamista
(principal), puesto que éste asume parte del riesgo
empresarial, debido a la alta tasa de mortalidad de las PYME. Por
este motivo, se considera que son aplicables a las PYME. La
denominada Teoría financiera de la agencia o T. agencia
aplicada a los préstamos, no es únicamente
válida para las empresas, sino en general, para cualquier
prestatario, incluyendo las ONG de acogida de inmigrantes.
Especialmente aplicable es para los negocios de nueva
creación, que cada vez en mayor medida, son creados por
inmigrantes o para prestar servicios relacionados con la
inmigración.

Según Steiner (2008)[28], la
Teoría de recursos, capacidades y complementariedades; a
la competencia entre oferentes de capacidad laboral rara vez se
han aplicado teorías que vayan más allá de
la clásica asunción de mercado perfecto.
Únicamente en lo relativo a creación de empresas,
la inmigración puede ser parcialmente estudiada con el
acervo teórico que se usa más frecuente y
recientemente en Economía. En cierto modo, tal vez sea
esta función de oferta la más competitiva de todas,
pero también, en ámbitos de estudio limitados, se
pueden apreciar comportamientos estratégicos que
podrían explicarse en función de la Teoría
de recursos y capacidades. Aunque no es una teoría
especialmente vinculada con las finanzas, hay trabajos que tratan
de aplicarla a la política financiera de la empresa. No
voy a entrar a discutir en qué medida es aplicable a las
Finanzas, pero es evidente que una inversión personal,
como la de buscar trabajo, especialmente si ello implica
desplazamiento, privaciones y renuncias, es algo que tiene mucho
que ver con la correcta gestión y conocimiento de los
propios recursos y capacidades. Además, la reciente
incorporación del tema de las complementariedades y
especificidades hace que, en determinadas explotaciones
empresariales, se pueda considerar un activo intangible el hecho
de tener contratado a un inmigrante, por su conocimiento del
idioma u otras características de clientes, proveedores,
productos, etc. El derecho de propiedad sobre la empresa lleva
consigo el ejercicio de potestades cuya contratación en el
mercado ocasionaría altos costes de transacción. El
ejercicio de esa autoridad, en este contexto, tendría la
finalidad, según el mencionado artículo de Salas,
de proteger inversiones que tienen un escaso valor fuera de la
relación de poder, pero generan gran valor en la empresa.
La concepción inicial de tamaño empresarial nos
viene, en esta Teoría, de la idea expresada al final dicho
trabajo, pues "el poder surge de la propiedad sobre los activos
físicos, lo cual significa que los límites de la
empresa están marcados sobre el conjunto de activos
físicos". Debido a eso, Salas defiende la necesidad de
completar la Teoría de los derechos de propiedad con una
extensión debida a Rajan y Zingales (1998). Según
este enfoque, existen activos intangibles que no se pueden
comprar ni vender, puesto que consisten en relaciones
(normalmente laborales) con personas. No existen derechos de
propiedad sobre los servicios que prestan los recursos humanos,
pero tales recursos existen y se da, en virtud de una parte
tácita del contrato, un "acceso" a tales recursos, en
tanto que la empresa es beneficiaria de la creación de
valor debida a tales relaciones. Eso se debe a la
especialización que se alcanza entre cada recurso
productivo (concretamente, los de naturaleza humana) y el resto
de recursos. El trabajo de cada empleado es más valioso en
la empresa que en el mercado (en otra empresa) y eso liga la
prestación de su labor más valiosa a una
relación contractual determinada. También el
empleado experto, según Salas, ejerce poder sobre los
demás recursos, puesto que la empresa no se
desprenderá de un activo que le resulta más valioso
que los que pueda adquirir en el mercado con el mismo
coste.

Según Flores (2006)[29], la Nueva
Teoría institucional, cobra especial vigor con el
"revival" de la Teoría de costes de transacción, en
1991, cuando a Ronald Coase se le otorga el premio Nobel. Este
planteamiento implica la asunción de la relación
íntima entre la Economía y el Derecho. Hoy la
teoría neo-institucional admite una interacción de
la Economía con todas las demás ramas de la Ciencia
social, para no perder de vista que determinadas actividades de
la "nueva economía" no serían tan rentables sin la
circunstancia específica del inmigrante: Transportes,
telecomunicaciones, operaciones bancarias, empleo temporal y
colocación, etc. "Los patrones migratorios y de la
distribución territorial de la población
están inscritos en la lógica del propio esquema
económico y es sensible al propio ciclo económico".
En relación con la migración, la toma de decisiones
se hace un el contexto de unas determinadas estructuras. El
neo-institucionalismo se ha postulado como un paradigma emergente
en la Economía, en general. El enfoque institucionalista
es relativamente nuevo en el ámbito de las Finanzas
corporativas. En este ámbito, ninguna de las novedosas
teorías vigentes es incompatible con dicha Teoría,
ni con la economía industrial, ni con las corrientes
neo-institucionalistas. La especialidad del enfoque que
aquí se presenta es que no se estudian los recursos como
intrínsecos de la empresas, sino más bien como una
consecuencia de la financiación que se ha podido obtener,
numerosos conceptos, ya explicados, como el de costes hundidos,
barreras de entrada o costes de transacción, son
perfectamente aplicables para explicar el comportamiento de los
trabajadores cuando deciden emigrar. El institucionalismo es un
enfoque reivindicado como idóneo para este tipo de
imperfecciones y, específicamente, para los tamaños
inferiores de empresas.

TEORIAS SOBRE PLANEACION ESTRATEGICA:

Interpretando a Johnson & Scholes
(2008)[30], la planeación en las
organizaciones tiene una larga historia, que se remonta a finales
del Siglo XIX. Su evolución está estrechamente
ligada a la evolución del pensamiento administrativo. La
administración como disciplina científica ha
variado enormemente a lo largo del tiempo incorporando e
integrando aportaciones de múltiples áreas de
conocimiento. Los enfoques actuales del estudio de la
administración nos conducen al concepto de
Administración Estratégica como nuevo sistema de
dirección que supone una concepción global de la
administración subordinando todas las decisiones al
éxito potencial de la organización. La
planeación en este contexto asume una función
esencial como proceso de optimización de los siguientes
factores; respecto al entorno, competitividad y costo, respecto
al producto, diseño, diferenciación y calidad y
respecto a la organización, "valor" de recursos humanos y
de la cultura organizacional. La necesidad de efectuar la
planeación estratégica en las organizaciones se
agudiza en las últimas décadas en las que se pone
de manifiesto la conveniencia de anticipar, prever y controlar su
devenir, en un entorno de aceleración de cambio, de
desarrollo de factores de inercia en estructuras y
condicionamientos y de agudización de las incertidumbres
del entorno.

Analizando a Chiavenato (2004)[31], la
planeación estratégica ha generado un lenguaje
propio que es necesario conocer para entender el proceso. Este
lenguaje indistintamente puede ser aplicado en el sector privado
como en el público con algunas peculiaridades que tienen
que ver con los factores institucionales, democráticos y
de búsqueda de calidad, eficiencia y economía que
configuran una cultura y valores propios. El planeamiento
estratégico –planeación estratégica-
debe ser entendido como un proceso participativo, que da
coherencia, unidad e integridad a las decisiones de las
instituciones. No puede resolver todas las incertidumbres, pero
permite trazar una línea de propósitos para actuar
en entornos dinámicos y cambiantes, permitiendo tomar las
medidas y correcciones necesarias para alcanzar los objetivos que
se ha trazado la organización. La convicción en
torno a que el futuro deseado es posible, permite la
construcción de una comunidad de intereses entre todos los
involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un
requisito básico para alcanzar las metas propuestas. El
proceso de planeación así entendido, debe
comprometer a la mayoría de los miembros de una
organización, ya que su legitimidad y el grado de
adhesión que concite en el conjunto de los actores
dependerán en gran medida del nivel de
participación con que se implemente.

Según Andrade (2008)[32], la
planeación estratégica está entrelazada de
modo inseparable con el proceso completo de la dirección;
por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y
realización. Cualquier compañía que no
cuenta con algún tipo de formalidad en su sistema de
planeación estratégica, se expone a un desastre
inevitable. Algunos directores tienen conceptos muy
distorsionados de ésta y rechazan la idea de intentar
aplicarla; otros están tan confundidos acerca de este tema
que lo consideran sin ningún beneficio, y algunos
más ignoran las potencialidades del proceso tanto para
ellos como para sus empresas. Existen quienes tienen cierto
conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse que
debería utilizarla. Este trabajo pretende proporcionarles
un entendimiento razonable claro, concreto, pragmático y
completo de la planeación estratégica en sí,
de cómo organizar su realización y de cómo
implantarla. Generalidades: A) La Planeación: Aspectos
Generales Peter Drucker propone que el desempeño de un
gerente sea juzgado mediante el doble criterio de la eficacia
– la habilidad para hacer las cosas "correctas" – y
la eficiencia – la habilidad para hacerlas "correctamente".
De estos dos criterios, Drucker sugiere que; la efectividad es
más importante, ya que ni el más alto grado de
eficiencia posible podrá compensar una selección
errónea de metas. Estos dos criterios tienen un paralelo
con los dos aspectos de la planeación: establecer las
metas "correctas" y después elegir los medios "correctos"
para alcanzar dichas metas. Ambos aspectos de la
planeación son vitales para el proceso administrativo. B)
¿Qué es Estrategia? El Enfoque Tradicional: Al
reflexionar acerca de los principios militares de estrategia, el
diccionario The American Heritage define estrategia como "la
ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la
planeación y conducción general de operaciones de
combate en gran escala". Así mismo el diccionario de
Administración y Finanzas lo define como "conjunto de
líneas maestras para la toma de decisiones que tienen
influencia en la eficacia a largo plazo de una
Organización". El tema de la planeación sigue
siendo un componente importante para la mayoría de las
definiciones sobre estrategia en el área de
administración. Por ejemplo, Alfred Chandler de Harvard
definió estrategia como "la determinación de las
metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa,
junto con la adopción de cursos de acción y la
distribución de cursos necesarios para lograr estos
propósitos". En la definición de Chandler
está implícita la idea de que estrategia involucra
planeación racional. La organización se describe
según se escojan sus metas, se identifiquen los cursos de
acción (o estrategias) que mejor le permitan cumplir sus
metas y se distribuyan los recursos en la debida forma. De manera
similar, James B. Quinn del Dartmouth College ha definido la
estrategia como "un plan unificado, amplio e integrado,
diseñado para asegurar que se logren los objetivos
básicos de la empresa. La planificación
estratégica tiene dos connotaciones relativamente
diferentes; realizar un "mapa" de las probables decisiones
futuras de una organización o diseñar una ruta de
acción personal para el futuro. En ambos casos nos
enfrenta a la incertidumbre de qué pasará en el
futuro y cómo actuaremos de manera conveniente para
cumplir nuestros propósitos fundamentales. Al final las
dimensiones personal y organizacional se entretejen en tanto el
rumbo que elegimos para nuestras organizaciones, las cuales
influirán en las personas y viceversa. En general se trata
de la interacción entre entorno y el interno de los entes
y la habilidad de estos para actuar de manera pro activa
configurando estrategias que nos permitan aprovechar nuestras
fortalezas internas y las oportunidades externas.

Interpretando a Evans & Lindsay
(2008)[33], el planeamiento estratégico es
una herramienta por excelencia de la Administración
Estratégica, consiste en la búsqueda de una o
más ventajas competitivas de la organización y la
formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo
crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la
Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus
presiones y de los recursos disponibles. El Planeamiento
Estratégico tiene por finalidad producir cambios profundos
en los mercados de la organización y en al cultura
interna. La expresión de la Planeamiento
Estratégico es un Plan Estratégico Corporativo, el
cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la
racionalización de la toma de decisiones, se basa en la
eficiencia institucional e integra la visión de largo
plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes
estratégicos de acción) y corto plazo (planes
operativos).

Koontz & O"Donnell (2007)[34], la
planeación estratégica no es sólo una
herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un
proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la
organización; la dirección general marca metas
generales para la empresa (apoyada en la información de
mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y
establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes
y presupuestos para el período siguiente; esos
presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades
superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son
nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento
de un sistema formal de planeación estratégica hace
descender la preocupación estratégica a todos los
niveles de la organización.

Según Andrade (2007)[35], Algunos
destacados investigadores del tema, nos proporcionan algunos
conceptos de planeación estratégica, a saber: "La
planeación estratégica es un proceso que comienza
con el establecimiento de los objetivos; define las estrategias,
políticas y planes detallados para lograrlos; es lo que
establece una organización para poner en práctica
las decisiones, e incluye una revisión del
desempeño y retroalimentación para introducir un
nuevo ciclo de planeación" (George A. Steiner). "La
planeación incluye seleccionar misiones y objetivos y las
acciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones: Es decir,
seleccionar entre diversos cursos de acción futuros.
Así la planeación provee un enfoque racional para
lograr objetivos preseleccionados" (Harold Koontz – Heinz
Weirich). "Es el proceso continuo que consiste en adoptar ahora
decisiones (asunción de riesgos) empresariales
sistemáticamente y con el mayor conocimiento posible para
su carácter futuro; en organizar sistemáticamente
los esfuerzos necesarios para ejecutar estas decisiones, y en
medir los resultados de estas decisiones comparándolos con
las expectativas mediante las retroacción
sistemática organizada" (Peter F. Drucker). "La
planeación estratégica es un proceso emocionante
que permite que una organización sea proactiva y no
reactiva al dar forma a su propio futuro" (Fred R. David). "Es el
resultado que fue desarrollado mediante la
experimentación, el error y el intercambio de
experiencias" (H.I. Ansoff). "La planeación
estratégica incluye en parte acciones futuras
diseñadas para hacer que sucedan eventos que de otra
manera es probable que no ocurra. Fijan el curso a seguir, ya sea
bajo condiciones económicas favorables o desfavorables"
(George Terry). "Es una práctica y una actitud mental para
escudriñar un futuro incierto, complejo y cambiante y con
ello, derivar acciones apropiadas que una organización
debe emprender, tanto para responder a éstos
fenómenos como para derivar oportunidades que traduzcan en
ventajas competitivas……La práctica de la
Planeación Estratégica ayuda a desarrollar una
visión de lo que se quiere lograr a largo plazo, define la
misión de la empresa y guía la transición de
ésta desde, donde está y es en el presente hasta
donde debe estar y ser en el
futuro".(Picazo-Martínez)

Para Steiner (2008)[36], la
Planeación Estratégica, como proceso, consiste en
la definición de la orientación a largo plazo de
una entidad, establecimiento de determinados objetivos de
desempeño, desarrollo de estrategias para alcanzarlos, a
la luz de todas las circunstancias externas e internas
relevantes, y ejecución de los programas de acción
elegidos. En consecuencia, podemos señalar que la
Planeación Estratégica es un esfuerzo
organizacional, definido y disciplinado que busca que las
organizaciones definan con la mayor claridad posible su
misión y la visión que tienen de esta en el mediano
y largo plazo, constituyéndose en una herramienta poderosa
que posibilita la adaptación de la organización a
ambientes complejos, exigentes, cambiantes y dinámicos
logrando el máximo de eficiencia, eficacia y calidad en la
prestación de sus productos y servicios. Mediante el
Planeamiento Estratégico se desarrolla y agudiza la
capacidad de las organizaciones e instituciones para observar y
anticiparse a los desafíos y oportunidades que se generan,
tanto de las condiciones externas de la organización, como
de su realidad interna. Como ambas fuentes de cambio son
dinámicas, este proceso es también
dinámico.

Según Stoner (2006) [37]el
planeamiento estratégico no es una enumeración de
acciones y programas detallados en costos y tiempos, sino que
involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar
recursos y acciones destinados a acercarse a él y examinar
los resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo
como referencia el logro de metas predefinidas. En ningún
caso es un recetario, ni constituye la solución a todos
los problemas o preocupaciones de una organización o
institución. Sin embargo permite el desarrollo de una
visión compartida del camino que debe seguir la
organización para alcanzar las metas que se ha propuesto y
ello posibilita concentrar los esfuerzos y la creatividad de los
miembros de la organización en alcanzar dichas metas. En
principio esta, visión de futuro debe contemplar dos
aspectos: Describir lo que la organización debería
ser en el futuro, usualmente dentro de los próximos 2 a 3
años. Esto implica identificar cuál es la
misión, el tipo de administración ideal, los
recursos necesarios, etc.; Determinar cómo se
logrará que la organización alcance ese futuro
deseado.

Interpretando a Robbins & Coulter
(2005)[38], la planeación
estratégica es una carta de navegación sobre el
curso que se estime más apropiado para la
organización. Una de las funciones instrumentales de la
planeación estratégica es hacer un balance entre
tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a distintas
preguntas: La misión de la organización:
¿Cuál es el sentido de la entidad o empresa? Las
oportunidades y amenazas que enfrenta la organización y
que provienen del medio externo: ¿Cuáles
serán las demandas que nos planteará el entorno?
¿Qué tipo de dificultades y obstáculos
pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta? Las fortalezas
y debilidades del ambiente interno de la organización:
¿Qué es lo que somos capaces de hacer?
¿Qué elementos de nuestra estructura interna
podrían mostrarse inadecuados a la hora de una mayor
exigencia productiva? Si no hay suficiente coincidencia entre la
misión de la organización, sus capacidades y las
demandas del entorno, entonces estaremos frente a una
organización que desconoce su real utilidad. Por el
contrario un claro sentido de lo que es la misión permite
guiar las decisiones sobre qué oportunidades y amenazas
considerar, y cuáles desechar. Un efectivo plan
estratégico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a
reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los
desafíos y a encarar los riesgos. La planeación
estratégica se ocupa de cuestiones fundamentales. La
planeación estratégica da respuesta a preguntas
como las siguientes: ¿En qué negocio estamos y en
qué negocio deberíamos estar?
¿Quiénes son nuestros clientes y quienes
deberían ser?• Ofrece un marco de referencia para una
planeación más detallada y para decisiones
ordinarias. El gerente al afrontar tales decisiones se
preguntará: ¿Cuáles opciones serán
las más adecuadas con nuestras estrategias? El desarrollo
de un plan estratégico produce beneficios relacionados con
la capacidad de realizar una gestión más eficiente,
liberando recursos humanos y materiales, lo que redunda en
eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo
para los miembros de la organización. Podemos decir que en
líneas generales el Planeamiento Estratégico:
Mejora el desempeño de la organización; Permite
enfrentar los principales problemas de las organizaciones;
Introduce una forma moderna de gestionar las
organizaciones

Analizando a Terry (2000)[39], el
planeamiento estratégico mejora el desempeño de la
Organización. Muchos estudios han demostrado
consistentemente que establecer una visión, definir la
misión, planificar y determinar objetivos, influye
positivamente en el desempeño de una organización.
La historia y los grandes líderes nos han enseñado
que una visión atractiva sobre el futuro puede tener un
efecto muy estimulante en las personas. También se ha
recogido alguna evidencia en torno a que las organizaciones que
han desarrollado un plan estratégico, sean ellas grandes o
pequeñas, tienen un mejor desempeño que las que no
lo han hecho. El planeamiento estratégico permite pensar
en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar
la misión y orientar de manera efectiva el rumbo de una
organización, facilitando una acción innovativa de
dirección y liderazgo. Permite enfrentar los principales
problemas de las organizaciones. Las organizaciones e
instituciones enfrentan una variedad de problemas que resultan
difíciles de resolver por separado. Entre otros,
están generalmente sujetas a restricciones financieras, lo
que implica tomar decisiones para privilegiar unas líneas
de acción sobre otras, buscar formas de financiamiento
anexo, reducir gastos, reordenar procesos, y otros. La
planeación estratégica es una manera intencional y
coordinada de enfrentar la mayoría de esos problemas
críticos, intentando resolverlos en su conjunto y
proporcionando un marco útil para afrontar decisiones,
anticipando e identificando nuevas demandas. Introduce una forma
moderna de gestionar las organizaciones. Una buena
planeación exige conocer más la
organización, mejorar la comunicación y
coordinación entre los distintos niveles y programas,
mejorar las habilidades de administración, entre otras. En
la actualidad, es fácil ver que en los países
desarrollados, y también en el Perú, muchas
organizaciones e instituciones de servicios públicos
tienden a desarrollar normalmente planes estratégicos, lo
que poco a poco se constituye en la forma habitual de identificar
el futuro deseado, emprender acciones, monitorear el progreso y
tomar medidas basadas en las condiciones cambiantes.

Según Stoner (2006)[40], la
planeación estratégica genera fuerzas de cambio que
evitan que, por el contrario, las organizaciones y las
instituciones se dejen llevar por los cambios. Es indudable que
existen presiones sobre los productos y servicios, Io que provoca
en muchos casos, que éstas actúen
automáticamente sin tener espacios de reflexión. La
planeación estratégica ayuda a las organizaciones a
tomar el control sobre sí mismas y no sólo a
reaccionar frente a reglas y estímulos externos. Se pueden
identificar otras razones para emprender un proceso de
planeamiento estratégico en el seno de una
organización: El planeamiento estratégico permite a
una organización responder a una necesidad de
trascendencia de la misma, para extender su viabilidad y
contribución social en el tiempo; El planeamiento
estratégico es también un proceso que permite
despertar y movilizar las pasiones, emociones y los deseos de
compromiso con una causa, de las personas que laboran en una
organización; El proceso de planeamiento
estratégico también permite focalizar o priorizar
los asuntos u objetivos estratégicos principales que desea
alcanzar una organización, descartando lo subsidiario o
menos importante; El planeamiento estratégico
también facilita la identificación o
clarificación del propósito, finalidad,
razón de ser y los mandatos fundamentales que debe cumplir
una organización para satisfacer a sus accionistas o
clientes prioritarios y desarrollar actividades para cumplirlos,
lo que a su vez contribuye a asegurar la supervivencia de la
organización; Un plan estratégico es también
una excelente forma de motivar y unir al personal de una
organización en torno a una estrategia de consenso; Un
plan estratégico facilita también el entendimiento
entre las personas de una organización, al clarificar
objetivos, prioridades y cursos de acción, así como
precisar áreas de resultados e indicadores de
desempeño; Finalmente, el contar con un plan
estratégico permite que las comunicaciones entre los
miembros de una organización sean más fluidas y
efectivas, precisamente debido a que las voluntades están
orientadas a objetivos y resultados bien definidos. El proceso
facilita el establecimiento de espacios para desarrollar
"conversaciones profundas y sostenidas" sobre temas de
interés estratégico para la
organización.

De acuerdo con Johnson & Scholes
(2008)[41], el proceso de planeación
estratégica comprende el desarrollo secuencial de las
siguientes fases: La Fase Filosófica: expresada en su
declaración de los valores estratégicos, la
visión y la misión. La Fase Analítica: que
consiste en el análisis del entorno general y del sector
industrial, denominado ambiente externo en el cual se desenvuelve
la organización, a fin de identificar las oportunidades y
amenazas; y el análisis de la realidad interna de la
organización, cuya finalidad es determinar las fortalezas
y debilidades, comprendiendo el diagnóstico de los
recursos, capacidades y aptitudes centrales de la
organización. La Fase Operativa: que consiste en la
determinación de los objetivos estratégicos y la
determinación de las estrategias y cursos de acción
fundamentados en las fortalezas de la organización y que,
al mismo tiempo, neutralicen sus debilidades, con la finalidad de
aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas. La
Fase de Acción, Desarrollo y Evaluación: que
básicamente consiste en la implementación del plan,
el sistema de seguimiento y evaluación del mismo, lo que
incluye la selección de indicadores de resultado e impacto
para la medición del desempeño de la
organización, la especificación de los valores a
alcanzar para cada indicador y la estimación de los
recursos financieros indispensables. Estas cuatro fases
interactúan estática y dinámicamente.
Así, el análisis de las fortalezas y debilidades se
realizan respecto de las oportunidades y amenazas externas, y
ambos componentes de la fase analítica adquieren sentido
únicamente en relación a la misión y
visión de la organización. Si no hay suficiente
coincidencia entre la misión de la organización,
sus capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos
frente a una organización que desconoce su real utilidad.
Por el contrario un claro sentido de lo que es la misión
permite guiar las decisiones sobre qué oportunidades y
amenazas considerar, y cuáles desechar. Un efectivo plan
estratégico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a
reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los
desafíos y a encarar los riesgos. Los objetivos
están ligados a las estrategias, las políticas y
estructuras organizacionales necesarios para su logro y deben ser
evaluados permanentemente para extender o acortar su vigencia o
simplemente reemplazarlos por otros objetivos, los cuales a la
larga podrían llevar a una nueva formulación de la
filosofía de la organización.

TEORIAS SOBRE EFICIENCIA GERENCIAL:

Analizando lo establecido por Johnson & Scholes
(2008)[42], la eficiencia gerencial es la
relación entre producción final y los factores
productivos (capital y trabajo) utilizados en la
producción de bienes y servicios. La eficiencia gerencial
es sinónimo de productividad. De un modo general, la
eficiencia gerencial, se refiere a lo que genera el trabajo: la
producción por cada trabajador, la producción por
cada hora trabajada, o cualquier otro tipo de indicador de la
producción en función del factor trabajo. Lo
habitual es que la producción se calcule utilizando
números índices (relacionados, por ejemplo, con la
producción y las horas trabajadas), y ello permite
averiguar la tasa en que varía la productividad. Un
concepto inserto en la eficiencia gerencial es la competitividad,
entendida como la capacidad de respuesta o de acción de
una empresa, para afrontar la competencia abierta entre empresas.
En el marco de la eficiencia gerencial, juega un papel
importantísimo la Gerencia. La gerencia tiene que ver con
la toma de decisiones, con la capacidad de maniobra de un
individuo o una organización para tomar las decisiones
adecuadas para el buen funcionamiento de sus negocios o
actividades, además se puede asociar con el problema del
manejo de recursos escasos, los cuales deben ser utilizados
eficientemente con el fin de lograr los objetivos
propuestos.

Interpretando a Porter (2006)[43], la
eficiencia gerencial esta abocada a maximizar (ganancias,
velocidad, eficiencia, etc.) o minimizar un criterio determinado.
(Costos, tiempo, riesgo, error, etc.). La eficiencia gerencial,
es el reto de lograr satisfacer las necesidades de los usuarios.
Para ello, entre otras cosas, es necesario utilizar adecuadamente
la información de la empresa, por ejemplo la
información de la auditoría. Las empresas de
servicios tienen deficiencias por una serie de motivos: falta de
personal capacitado, problemas financieros, inadecuada
utilización de la información de contabilidad y
auditoría, estructuras e instalaciones obsoletas,
deficiencias en la operación y mantenimiento,
aplicación de tecnologías inadecuadas y problemas
referidos a la gestión de los recursos. Es aquí,
donde es necesario, dotar de eficiencia gerencial para aprovechar
al máximo los recursos, las funciones y actividades de
estas entidades. La eficiencia gerencial aplicada a la
administración de empresas obliga a que la misma cumpla
con cuatro funciones fundamentales para el desempeño de la
entidad; la primera de esas funciones es la planificación,
que se utiliza para combinar los recursos con el fin de planear
nuevos proyectos que puedan resultar redituables para la empresa,
en términos más específicos nos referimos a
la planificación como la visualización global de
toda la empresa y su entorno correspondiente, realizando la toma
de decisiones concretas que pueden determinar el camino
más directo hacia los objetivos planificados. La segunda
función que le corresponde cumplir al concepto de
gestión es la organización en donde se agruparan
todos los recursos con los que la empresa cuenta, haciendo que
trabajen en conjunto, para así obtener un mayor
aprovechamiento de los mismos y tener más posibilidades de
obtener resultados. La dirección de la empresa en base al
concepto de gestión implica un muy elevado nivel se
comunicación por parte de los administradores para con los
empleados, y esto nace a partir de tener el objetivo de crear un
ambiente adecuado de trabajo y así aumentar la eficacia
del trabajo de los empleados aumentando las rentabilidades de la
empresa. El control es la función final que debe cumplir
el concepto de gestión aplicado a la
administración, ya que de este modo se podrá
cuantificar el progreso que ha demostrado el personal empleado en
cuanto a los objetivos que les habían sido marcados desde
un principio.

Interpretando a Candela
(2007)[44], para que una empresa (entendida como
un sistema) tenga eficiencia gerencial y funcione en la realidad,
tiene que cumplir una serie de condiciones, en primer lugar tiene
que ser un sistema eficaz, es decir, tiene que ser capaz de
conseguir buenos resultados, además obtener un porcentaje
de aciertos elevado, lo que dotará al sistema de
seguridad; en segundo lugar para que el sistema funcione en su
aplicación real será necesario que confiemos en el
y que por lo tanto actuemos en consecuencia según sus
señales, este es quizás el punto más
complicado, existen en la actualidad muchos sistemas que dan muy
buenos resultados, pero a veces es difícil confiar en
ellos debido a que el mercado nos influye, el propio mercado es
el mayor enemigo que tenemos a la hora de obtener beneficios. Hay
muchos analistas tanto a favor como en contra de la
optimización de parámetros, voy a exponer
brevemente cual es el principal punto de disputa en esta
cuestión, los analistas en contra de la
optimización argumentan que esta no es buena, ya que
provoca que la función que diseñemos se acople muy
bien a la cotización mostrando un buen funcionamiento en
el pasado, pero en el futuro no nos dará buenos resultados
debido a que la función por si misma no es válida
para determinar los momentos propicios para comprar o vender,
sino que son los parámetros de optimización los que
provocan que haya dado buenos resultados, pero sólo en el
pasado. Los analistas a favor de la optimización
argumentan que tanto los valores como las circunstancias del
mercado no permanecen constantes, es decir ni todos los valores
se comportan de la misma manera, ni los mercados siempre tienen
las mismas características, por lo que los
parámetros de los sistemas no son siempre los mismos. En
conclusión ambos tienen razón, es decir, es cierto
que una excesiva optimización sobre todo en sistemas con
muchos parámetros no es válida para poder ser
aplicada en el futuro, como también es cierto que los
valores no se comportan de forma homogénea al igual que
los mercados, por lo tanto creo que la optimización es
correcta pero hay que realizar una serie de verificaciones para
comprobar la efectividad. Las empresas dado a las
características determinantes que se manifiestan en los
escenarios económicos en donde la competitividad
desempeña un rol muy importante, requieren contar con una
buena gerencia, que además de estar avalado con los
conocimientos modernos de la ciencia administrativa, experiencia
, garanticen con su eficiencia, resultados que permitan alcanzar
con sus objetivos, especialmente para el caso venezolano en un
escenario que además es turbulento, riesgoso, de
incertidumbre, pero que presentan oportunidades que debe ser
aprovechadas .

Interpretando a Porter (2007)[45], la
eficiencia gerencial es "hacer lo mismo, pero más barato y
con mejores resultados". La eficiencia gerencial requiere buena
administración; también, liderazgo y creatividad.
En la eficiencia se trabaja con paradigmas y caminos conocidos.
El control de la eficiencia más utilizado es el
económico, conocido como el "control flexible" de los
presupuestos. Al respecto se cita, que los presupuestos para los
departamentos o secciones son previamente preparados y luego
aprobados por los distintos responsables a los cuales afecta. Los
Directores de Departamento tienen la responsabilidad de mantener
los gastos asignados a sus áreas respectivas dentro de los
límites acordados. En teoría no deberán
surgir problemas siempre y cuando se cumplimenten correctamente
las partidas presupuestadas y no se vean superadas o excedidas.
El control presupuestario de gastos consiste en una
comparación simple de los costes resultantes con los
previstos. Un control flexible calcula de antemano el coste
previsto para cada producto en todos los niveles posibles dentro
del proceso productivo. Al final de cada periodo o fase, los
costes finales son comparados con los presupuestos y se analizan
las variaciones o desviaciones que se hayan producido. Si las
operaciones de fabricación han sido realizadas por encima
de los costes previstos, debido a una baja productividad o por el
aumento en el consumo de materiales, esta diferencia se conoce
como "variaciones desfavorables de eficiencia". Si la
actuación rebaja las expectativas de costes, estas
variaciones se conocen como "favorables". Se debe tener presente
con respecto a la eficiencia, los siguientes tips: El
desempeño de un gerente puede medirse o partir de dos
conceptos : eficiencia y eficacia; La eficiencia es un nivel que
marca la efectividad de nuestros trabajos y acciones; Uno debe
ser siempre eficiente y puntal en todo lo que realice; La
eficiencia es la obtención de los objetivos con la
cantidad mínima de recursos; La eficiencia de un plan se
mide por su contribución al propósito y los
objetivos que se persiguen; Eficientes o no caminamos
inexorablemente hacia el futuro lo que encontramos en el
dependerá de nuestras acciones de hoy; Debemos preparar al
equipo de trabajo para que actúe eficientemente no importa
quien falte; Cuando más se divide el trabajo, dedicando a
cada empleado a una actividad más limitada y concreta se
obtiene de él eficiencia, destreza y precisión en
mayor grado; La eficiencia, es la capacidad de hacer
correctamente las cosas. La eficiencia gerencial, es la
aplicación de la teoría a la práctica; es la
eliminación de la debilidad, del temor y del desaliento;
es la mano de hierro en el guante de terciopelo; es el estar
alerta, con presencia de ánimo, listo adaptarse a lo
inesperado; es el sacrificio de los sentimientos personales en
gracia al deseo de triunfar; es la suma de tres cantidades:
propósito, práctica y paciencia; es la medida del
hombre; el verdadero tamaño del alma; es la facultad de
poder usar las propias pasiones, hábitos, gustos,
disgustos, experiencias, mente, educación, corazón
y cuerpo; y no ser usado por estas cosas; es el aprendizaje
personal, la concentración, la visión, el sentido
común.

TEORÍAS SOBRE DESARROLLO
COOPERATIVO:

Según Rodríguez (2004)[46],
las cooperativas de ahorro y crédito (COOPAC) son empresas
de propiedad conjunta, autónomas frente al Estado
democráticamente administradas. Se constituyen en forma
libre y voluntaria, por medio de la asociación de
personas, con la finalidad de atender las necesidades
financieras, sociales y culturales de sus miembros. Las
cooperativas fomentan el ahorro en sus diversas modalidades,
además de brindar otros servicios financieros a sus
socios. Son una verdadera opción de apoyo mutuo y
solidario frente a la crisis, porque agrupan a personas comunes
que están al margen del sistema financiero tradicional.
Los socios forman un fondo común destinado a otorgar
créditos que alivien sus necesidades urgentes o de
inversión. El carácter solidario de las
cooperativas de ahorro y crédito, contrapuesto al fin
lucrativo de las entidades bancarias, determina que gran cantidad
de personas opten por sus servicios.

Según la Alianza Cooperativa Internacional, en su
Declaración sobre Identidad y Principios Cooperativos,
adoptados en Manchester en 1.995, define: "Una Cooperativa es una
asociación autónoma de personas que se han unido
voluntariamente para hacer frente a sus necesidades y
aspiraciones económicas, sociales y culturales comunes por
medio de una empresa de propiedad conjunta y
democráticamente controladas". Es decir la Cooperativa:
"es una empresa que se posee en conjunto y se controla
democráticamente". Estas dos características de
propiedad y control democrático son las que las diferencia
de otros tipos de organizaciones como las empresas controladas
por el capital o por el gobierno. Cada Cooperativa es una
empresa, en el sentido que es una entidad organizada que funciona
en el mercado, por lo tanto debe esforzarse para servir a sus
miembros eficiente y eficazmente. Se basa en los siguientes
Valores: Ayuda mutua, Responsabilidad, Democracia, Igualdad,
Equidad, Solidaridad. Siguiendo la tradición de sus
fundadores, sus miembros creen en los valores éticos de:
Honestidad, Transparencia, Responsabilidad Social,
Preocupación por los demás. Estos valores se ponen
en práctica en las cooperativas a través de los
Principios Cooperativos: 1.- Membrecía Abierta Y
Voluntaria; 2.- Control Democrático De Los Miembros; 3.-
Participación Económica De Los Socios; 4.-
Autonomía E Independencia; 5.- Educación,
Entrenamiento E Información; 6.- Cooperación Entre
Cooperativas; 7.- Compromiso Con La Comunidad. Toda entidad
cooperativa nace y se origina con el propósito de
satisfacer necesidades y es así que existen diversos tipos
de cooperativas, como necesidades a satisfacer. Podemos
clasificarla de acuerdo al objeto social por el cual fueron
creadas y así encontramos: Cooperativas Agropecuarias,
Cooperativas de Trabajo, Cooperativas de Provisión,
Cooperativas de Provisión de Servicios Públicos,
Cooperativas de Vivienda, Cooperativas de Consumo, Cooperativas
de Crédito, Cooperativas de Seguros.

Interpretando a Osorio (2000)[47], el
desarrollo de las cooperativas es un proceso que comienza en su
constitución y formalización, continúa con
la planeación, organización, dirección,
coordinación y control de sus recursos y actividades y
todo que realiza. El desarrollo incluye el crecimiento en
activos, mercado, responsabilidad social, etc. El desarrollo
incluye la economía, eficiencia, eficacia, productividad,
mejora continua y competitividad institucional. La eficiencia
está referida a la relación existente entre los
bienes o servicios producidos o entregados y los recursos
utilizados para ese fin, en comparación con un
estándar de desempeño establecido. La productividad
se refiere al monto aceptable de bienes o servicios producidos
(salidas) y los recursos utilizados (entradas) para producirlos,
generalmente, la productividad puede expresarse en forma de
relación, costo o tiempo por unidad de salida producida.
Las normas relativas al nivel de servicio a alcanzar pueden estar
definidas por las políticas, regulaciones u otras
disposiciones y, en algunos casos, tales normas pueden incidir en
la calidad, así como en el costo del servicio. La
eficiencia por su naturaleza es un concepto relativo. Ella es
posible medirla si comparamos la productividad obtenida con un
estándar o norma establecida. La cantidad o calidad de las
salidas y el nivel de servicio brindado, pueden también
ser comparadas contra los estándares de desempeño,
con el propósito de determinar si fueron ocasionados
algunos cambios en la eficiencia, Por lo tanto, se admite que la
eficiencia es incrementada cuando se produce con calidad un
número mayor de salidas con menores recursos de entrada, o
cuando con el mismo monto de salidas son producidas con menos
recursos. La eficiencia de una operación puede expresarse
como un porcentaje del estándar de desempeño con
relación a la información actual. Un índice
que representa la relación salida/entrada (productividad),
puede ser expresado de diferentes formas para determinar el nivel
de eficiencia. Como ejemplo se cita el siguiente caso: Si
asumimos que una Cooperativa facilita atenciones y tiene un
estándar de desempeño de 16 atenciones por
hora-hombre, y el dato de rendimiento actual es de 20 atenciones
por hora-hombre:

Índice actual / Índice actual = 20
atenciones/hora-hombre/ 16 atenciones x 100= 125%.

El resultado puede interpretarse en el sentido que el
número de atenciones por hora hombre dispone de 125% de
eficiencia en relación al estándar
establecido.

Interpretando a Porter (2007)[48], en el
marco del desarrollo de las cooperativas de ahorros y
crédito, tiene que considerarse la economía, la
misma que está relacionada con los términos y
condiciones bajo los cuales se adquiere recursos, sean
éstos financieros, humanos, físicos o
tecnológicos (Sistema de Información
Computarizada), obteniendo la cantidad requerida, al nivel
razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y, al
menor costo posible. De no tenerse en cuenta estos factores,
podría resultar en bienes o servicios a costos mayores, de
menor calidad u obtenidos a destiempo. Una operación
económica adquiere tales recursos en calidad y cantidad
apropiada y al menor costo posible. La distinción entre
economía y eficiencia es a menudo poco clara. Por ejemplo,
si se obtiene los recursos pagando sobreprecios, ello
tendrá un impacto directo sobre el costo unitario de las
salidas. Pero, esta situación es un asunto relacionado con
la economía, no con la eficiencia, que tiene que ver con
el empleo de los bienes en las operaciones de la entidad. El
desarrollo de las cooperativas que comprenda la eficiencia y
economía de los programas o actividades tiene como
objetivos: Determinar si la entidad, programa o actividad
adquiere, protege y utiliza los recursos de manera eficiente y
económica; Establecer las causas de ineficiencias o
prácticas anti-económicas; Determinar si la entidad
ha cumplido con las leyes y reglamentos aplicables en materia de
eficiencia y economía; Establecer la razonabilidad de los
controles gerenciales para mantener la eficiencia y calidad del
servicio a un nivel satisfactorio; Determinar la confiabilidad de
los procedimientos establecidos para medir y reportar su
rendimiento; Identificar los esfuerzos para mejorar la eficiencia
en el programa o actividad auditada y los resultados
alcanzados.

Investigando a Stoner (2006)[49] se tiene
que el desarrollo de las cooperativas de ahorro y crédito,
es el conjunto de prácticas sobresalientes en la
gestión de una organización y el logro de
resultados basados en conceptos fundamentales que incluyen: la
orientación hacia los resultados, orientación al
cliente, liderazgo y perseverancia, procesos y hechos,
implicación de las personas, mejora continua e
innovación, alianzas mutuamente beneficiosas y
responsabilidad social. Siendo así, en las cooperativas
debe aspirarse a representar la excelencia en todas las
áreas en las que desarrolla sus operaciones. Por ello,
debe comprometerse a proporcionar productos, servicios y
soluciones que satisfagan las expectativas de los clientes; a
llevar cabo sus operaciones de una manera eficiente y fiable; con
la mejora continua de sus productos, servicios y procesos como
parte integrada de su desarrollo y del mercado. Las cooperativas
de ahorro y crédito deben impulsar una gestión
excelente, integrando lo más posible los aspectos de
calidad en la gestión y en el trabajo del día a
día asumiendo los modelos más adecuados en cada
momento y situación.

Según Gómez (2006)[50] el
desarrollo de las cooperativas de ahorro y crédito es lo
mejor que puede lograr una entidad. Es un estado superior o un
estado de ideal dentro del medio donde se actúa. Asimismo
es la adopción de horizontes, medios, procedimientos y
técnicas profesionales para llegar a un estado de mayor
calidad y de un nivel de perfección institucional. El
desarrollo es sinónimo de excelencia y tuvo su gran
aparición en la industria japonesa y una de las bases
fundamentales por las cuales tuvo éxito es la
condición de identidad cultural y la sólida
formación socio – espiritual del trabajador. Calidad
humana y calidad del producto se fusionan en todos sus procesos
hacia una meta Usuario – Población. El éxito
está en función de las premisas que se fijen
coordinadamente dentro de una organización y que los que
la integren o participen en ella, las hagan su ideología,
su doctrina y su filosofía en su vida misma e
institucional. Si no se cumple este axioma solo se estará
entregando enes y servicios sin mística y sentido. El
humano es el eje de todo éxito, y es él quien se
asocia con otros para llegar a un estado meta mayor. Pero
también al hablar de la excelencia es fijar a Thomas J.
Peters y Robert H. Waterman Jr. en su Libro En Busca de la
Excelencia – que son las experiencias de las empresas mejor
Gerenciadas de los Estados Unidos. Desde el planteamiento del
Modelo de McKinsey de las siete claves de la Organización
en función de la estructura ó los sistemas ó
el estilo ó el personal ó las habilidades ó
la estrategia interrelacionadas ó con los valores
compartidos hacia la excelencia de la entidad y el usuario. Se
debe destacar también las características que
aparecen en empresas excelentes e innovadoras que logran un
cambio fundamental en el manejo empresarial siendo estas: la
predisposición de actuar; el acercamiento al cliente,
ofreciéndole calidad, servicio y confiabilidad; el
desarrollo de la autonomía y espíritu empresarial;
búsqueda y logro en el manejo de la productividad por el
personal con que se cuenta; el establecimiento de una
filosofía de acción empresarial alrededor de un
valor clave; el desarrollo y el manejo de innovaciones del
conocimiento real de lo que se produce y de lo que se ofrece al
cliente, fijándose y estando consciente de la suma
importancia de ello; el modelamiento y la estructuración
organizativa eficaz y productiva, apta para resolver problemas y
asumir riesgos; y por último, que estas organizaciones se
adecuen rápidamente y sean flexibles a cambios e
innovaciones dentro del desarrollo de alternativas, para darle al
cliente mayor calidad y confiabilidad de la empresa. Para llevar
acabo esta acción de excelencia empresarial radica en un
líder comprometido al cambio y a los colaboradores a
participar en ella. Se podrá decir mucho de la excelencia
empresarial pero sin un líder y colaboradores no se
llegará a tal éxito.

Interpretando a Terry (2000)[51], el
desarrollo institucional, se refiere al grado en el cual la
entidad logra sus objetivos y metas u otros beneficios que
pretendía alcanzar fijados por los directivos o exigidos
por la sociedad. Es la medida normativa del logro de los
resultados satisfaciendo totalmente al socio. La entidad dispone
de indicadores de medición de los logros de los servicios
que presta. Cuando se logren dichos resultados o
estándares, se habrá logrado el objetivo. Para
obtener excelencia tienen que darse algunas variables como: a)
Cualidades de la organización humana; b) Nivel de
confianza e interés; c) Motivación;
d)Desempeño; e) Capacidad de la Organización; f)
Información y comunicación; g)
Interactuación efectiva; h) Toma de decisiones
efectiva.

Analizando a Stoner (2006)[52], cuando
los responsables de la gestión institucional se preocupan
por actuar correctamente, se esta transitando por la eficiencia
(utilización adecuada de los recursos públicos) y
cuando utilizan instrumentos para evaluar el logro de los
resultados, para verificar si las cosas bien hechas son las que
en realidad debían realizarse, entonces se encamina hacia
efectividad (logro de los objetivos mediante los recursos
disponibles) y cuando busca los menores costos y mayores
beneficios está en el marco de la economía. La
eficiencia, economía y efectividad facilitan el desarrollo
institucional. La eficiencia, economía y efectividad no
van siempre de la mano, ya que una entidad puede ser eficiente en
sus operaciones, pero no efectiva, o viceversa; puede ser
ineficiente en sus operaciones y sin embargo ser efectiva, aunque
seria mucho más ventajoso si la efectividad estuviese
acompañada de la eficiencia y economía y todas en
conjunto ayudaran a lograr la excelencia
institucional.

Para Stoner (2006)[53], el desarrollo
institucional, es el resultado positivo luego de la
racionalización adecuada de los recursos, acorde con la
finalidad buscada por los responsables de la gestión.
Está referido a la relación existente entre los
bienes o servicios producidos o entregados y los recursos
utilizados para ese fin (productividad), en comparación
con un estándar de desempeño establecido. La
entidad podrá garantizar la calidad del servicio que
facilita si se esfuerza por llevar a cabo una gestión
excelente y con un nivel sostenido de calidad en los servicios
que presta. La racionalidad implica adecuar los medios utilizados
a los fines y objetivos que se deseen alcanzar, esto significa
excelencia, lo que lleva a concluir que las entidades van a ser
racionales si se escogen los medios más eficientes para
lograr los objetivos deseados, teniendo en cuenta que los
objetivos que se consideran son los organizacionales y no los
individuales. La racionalidad se logra mediante, normas y
reglamentos que rigen el comportamiento de los componentes en
busca de la excelencia. La excelencia busca utilizar los medios,
métodos y procedimientos más adecuados y
debidamente planeados y organizados para asegurar un
óptimo empleo de los recursos disponibles.

Analizando a Ruiz y Díaz
(2006)[54], el desarrollo institucional, es el
conjunto de acciones que permiten obtener el máximo
rendimiento de las actividades que desarrolla la entidad en
beneficio de la comunidad. La entidad debe tener presente que
desarrollo, es hacer que los miembros de la entidad trabajen
juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que
desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos
representantes del Estado, presenta un gran reto para los
directivos de la entidad y se concreta en el marco del sistema de
control interno efectivo. Los directivos, funcionarios y
trabajadores deben internalizar que recién cuando una
gestión alcanza el estándar a continuación,
puede considerarse excelente. Por tanto deben establecerse los
estándares de antemano, en relación con los
servicios que se prestan y en relación con los recursos
que utilizan. Puede considerarse que una entidad se ha
desarrollado si: i) Se están logrando los objetivos
operacionales de la entidad; ii) Disponen de información
adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de
la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la
información administrativa, financiera, económica,
laboral, patrimonial y otras de la entidad; iv) Si se cumplen las
leyes y normas aplicables; y, v) Si está logrando
satisfacer las necesidades de productos o servicios de los
usuarios.

TEORÍAS SOBRE COOPERATIVAS DE AHORRO Y
CREDITO:

Según Torres y Torres (2003)[55],
las cooperativas en general son organizaciones que agrupan a
determinadas personas en función de algún tipo de
vínculo, laboral, profesional, etc. En el Perú se
rigen por el Decreto Legislativo 141 y las modificatorias
contenidas en el Decreto Legislativo 592 así como el D.S.
074-90-TR. Según esta normatividad la Cooperativas pueden
organizarse en función a su estructura social o en
función a su actividad económica. Dentro de este
grupo de Cooperativas podemos encontrar a las Cooperativas de
Ahorro y Crédito cuya función es maximizar las
aportaciones de sus socios y colocarlas (forma de
préstamos) cobrando un interés razonable observando
siempre los lineamientos básicos cooperativismo. Sin
embargo, como se puede apreciar esta es una forma de realizar
intermediación financiera, es decir captar dinero (de sus
asociados) y colocarlo o prestarlo. De acuerdo a la Ley del
Sistema financiero sólo las entidades autorizadas por
Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) podrán realizar
la actividad de intermediación. La SBS norma y supervisa
en forma indirecta a las Cooperativas de Ahorro y Crédito
a través de la Federación Nacional de Cooperativas
de Ahorro y Crédito. Para ello la SBS ha desarrollado toda
una normatividad que incluye un Manual de Contabilidad
consistente en un Plan de Cuentas exclusivamente para este tipo
de Cooperativas, así como de los Estados Financieros,
Reportes y Anexos. Este sistema de control es similar al que la
SBS realiza al resto de las empresas del sistema financiero. Por
lo que se requiere de una inversión significativa en el
Área de Sistemas, que es el "corazón" del
funcionamiento no solo operativo sino también contable de
la Entidad. Ahora bien, las Cooperativas de Ahorro y
Crédito son personas jurídicas inscritas en
Registros Públicos y como tales sujetas a la
legislación tributaria vigente. En lo que es el tema
tributario, las aportaciones de los socios están
exoneradas del Impuesto General a las Ventas y del Impuesto a la
Renta. Por lo tanto, el IGV proveniente de las adquisiciones de
bienes y servicios es considerado como gasto y registrado
contablemente en la cuenta tributos; no existe la figura del
crédito fiscal. Es decir sus operaciones propias no
están gravadas con el IGV; sin embargo, si tuvieran
inversiones en bienes inmuebles y estos fueran utilizados en
operaciones distintas a su actividad principal como por ejemplo
el arrendamiento a terceros de esos inmuebles, esa renta si
estaría gravada con el IGV y el ingreso sería
considerado renta para fines del Impuesto a la Renta. Hay un
sobrecosto que parece injusto de aplicar a las Cooperativas en
general, me refiero al Impuesto a las Transacciones Financieras
(ITF), pues al no perseguir fines de lucro una Cooperativa, no
existe el concepto de Utilidad o Ganancia sino el de "Remanente"
por lo que toda transacción dentro del sistema financiero
se hace en beneficio de sus socios no buscando lucro; las
Cooperativas en general tienen como objetivo brindar bienestar
social a sus asociados de ahí que cualquier
transacción bancaria es para ese fin. El único
aporte que se puede considerar dentro de esta Ley "arbitraria"
(que no busca otra cosa que cubrir el déficit fiscal de
las finanzas públicas), esta en que se ha exonerado a las
Cooperativas de Ahorro y Crédito a utilizar los medios de
pago para llevar a cabo sus transacciones de
intermediación y / o administración. Según
esto, en caso de existir gastos que excedan los S/3,500.00 o los
US$l,000.00 no necesitan pasar por el sistema financiero para que
los mismos sean considerados como válidos por efectos del
Impuesto a la Renta. El Sector Cooperativo, es un sector que
busca contribuir al desarrollo económico, fortalecimiento
de la Democracia y la Justicia Social tal como lo señala
el Art.1 de la Ley de Cooperativas vigente. Su eficiencia y su
eficacia se mide por el éxito en que sus órganos de
control lo administren (Presidencia, Consejo de Vigilancia,
Consejo de Administración, Comité de
Educación y Gerencia General). En el caso de las
Cooperativas de Ahorro y Crédito contribuye a que sus
socios tengan acceso al crédito que difícilmente lo
tendría en alguna entidad financiera, debido a la
exigencia de una serie de requisitos y colaterales que conlleva
la obtención de un crédito personal. Mas aún
si hablamos de la Banca de Consumo que tiene intereses por
demás altos y abusivos.

Entre varias cooperativas de ahorro y crédito que
existen en Lima Metropolitana, se ha tomado a la Cooperativa de
Ahorro y Crédito San Hilarión, la cual es una
Asociación Civil sin fines de lucro, constituida el 13 de
octubre de 1985, reconocida por Resolución S.B.S. Nª
865-95. Tiene una trayectoria de 23 años en el distrito de
San Juan de Lurigancho, es considerada como la promotora de los
Micro negocios y Pymes; ya que en función a los Productos
Financieros, Servicios y Beneficios que ofrece, contribuye al
desarrollo Socio-económico de toda la
comunidad.

VISION: Una institución cooperativa
líder, reconocida, posicionada en el mercado de las
microfinanzas, sólida e innovadora que brinda servicios
financieros de calidad en Lima con proyección nacional. En
la implementación de los principios cooperativos de
solidaridad, bien común, y proyección a la
comunidad social, procura lograr el bienestar de cada asociado,
contando para ello con directivos con una clara
orientación estratégica, recursos humanos
comprometidos con el cambio, sistemas eficientes y
dinámicos y tecnología de avanzada.

MISION: La COOPAC San Hilarión es una
institución financiera, que bajo los principios
cooperativos y en conjunción entre socios y trabajadores
busca: i) El bienestar de sus asociados permitiéndoles el
acceso a servicios financieros de calidad; ii) Contribuir al
desarrollo económico de la comunidad y del país
mediante la generación de microempresas y el crecimiento
de los negocios en su radio de acción; iii) La
previsión social como principio de solidaridad,
cooperación mutua y filosofía de vida.

VALORES: i) Solidaridad: Rescatar uno de los
principios fundamentales del movimiento cooperativo, procurando
brindar bienestar a nuestros socios mediante el esfuerzo
cooperativo y el bien común; ii) Responsabilidad: Hacer
que cada socio y cada trabajador asuman sus compromisos
considerando que de su acción se podrá beneficiar a
muchas familias; Honestidad: Poseer una conducta basada en
principios éticos en todas las facetas de su
actuación como socios, directivos o trabajadores; iii)
Trabajo en equipo: Trabajar en forma conjunta socios, directivos
y trabajadores, unidos en la tarea del crecimiento institucional;
iv) Lealtad e identificación institucional: Compromiso
voluntario y permanente de socios, directivos y trabajadores con
el desarrollo de la Cooperativa; v) Vocación de Servicio:
Actitud de ayuda permanente y orientación hacia las
personas que necesitan el apoyo institucional; v) Responsabilidad
Social: Orientación hacia la preservación del medio
ambiente, la igualdad de género y la abolición de
toda forma de discriminación; vi) Compromiso con el
país: Participar con actitud crítica y con el apoyo
a sectores emergentes en la tarea de la promoción del
desarrollo humano y el crecimiento del país; vii)
Iniciativa/creatividad: Buscar nuevas formas de hacer las cosas
con el aporte de ideas, en forma oportuna, con el fin de
anticiparse a los cambios y resolver situaciones no previstas;
viii) Velocidad de respuesta: Una institución
dinámica, flexible, capaz de responder eficaz y
oportunamente a las necesidades de los socios en el marco de su
misión.

Los productos de Créditos de la COOPAC San
Hilarión, están orientados a los medianos y
pequeños empresarios que no pueden calificar al sistema
bancario: CrediDiario; Rapicoop; A SolaFirma.